|
Auferstanden aus Ruinen
Es war die größte Pleite des Landes: Babcock Borsig brach vor sechs Jahren unter einer Milliarden-Last zusammen. Heute geht es den früheren Firmen-Töchtern aber besser denn je.
Viel ist nicht mehr übrig geblieben aus mehr als 110 Jahren Firmengeschichte. Am früheren Stammsitz des Babcock-Konzerns in Oberhausen sind die alten Logos schon lange verschwunden, in den wuchtigen Fabrikhallen und Verwaltungsgebäuden haben längst neue Eigentümer und Mieter Einzug gehalten. Nur das Hochhaus an der Duisburger Straße steht auch im siebten Jahr nach der Pleite weiterhin leer. "Zu vermieten", wurde von innen an die Fenster geklebt. Für nur fünf Euro könnte man sich hier einen Quadratmeter Bürofläche mieten. Doch die Nachfrage muss gering sein. Selbst auf den fußballplatzgroßen Parkplätzen haben sich mittlerweile Pflanzen durch die roten Backsteinmauern gezwängt. Was noch namentlich an den einstigen Traditionskonzern erinnert, sind vor allem die beiden Bushaltestellen. Vor sechs Jahren schlidderte Babcock spektakulär in die Pleite. Es war ein Glücksfall, wie viele heute meinen.
Babcock Borsig - das war einmal eines der Vorzeigeunternehmen des Landes. In den 70er- und 80er-Jahren wurde der Kraftwerks- und Maschinenbauer gleich auf mit so renommierten Namen wie Krupp und Thyssen genannt. Doch dann folgte der Absturz: dramatische Einbrüche auf dem Energie- und Maschinenbau-Markt, unverständliche Fehlentscheidungen des Managements, die Kontrollinstanzen versagten und Machtspiele der beiden Großaktionäre WestLB und Preussag sorgten dann auch noch dafür, dass die Kasse des Oberhausener Unternehmens irgendwann leer war. Mitte Juli 2002 brach Babcock dann unter eine Milliarden-Last zusammen und musste Insolvenz anmelden. Rund 30 000 Mitarbeitern drohte bei Babcock und bei Zulieferern die Arbeitslosigkeit. 5,5 Milliarden Euro an Forderungen meldeten die Gläubiger an. Und mehr als 70 Tochterfirmen riss die Holding Babcock Borsig AG mit in die Pleite. Doch für die meisten Töchter konnte gar nichts Besseres passieren. "Denn das Insolvenzverfahren war ein Erfolg, eindeutig", sagt Helmut Schmitz, der der wichtigste Insolvenzverwalter der Babcock-Pleite ist. Er wickelte die Holding in Oberhausen mit den größten Tochterfirmen ab.
Sechs Jahre nach dem Zusammenbruch des Traditionskonzerns, der immerhin 1987 Gründungsmitglied des renommierten Deutschen Aktien-Index' (Dax) war, fällt sein Fazit positiv aus, auch wenn nicht mehr viel übrig geblieben ist: Fast alle Beteiligungen wurden verkauft, 80 Prozent der einstigen Jobs zumindest zeitweise gesichert. Doch was am wichtigsten ist: Durch die weitgehende Zerschlagung der Industrielegende haben die meisten Firmen-Töchter überlebt. "Die Pleite war die Rettung", sagt heute auch ein ranghoher Frankfurter Banker.
Das sieht auch Schmitz so und verweist auf das Vorzeige-Beispiel Hitachi Power Europe, in der das frühere Kerngeschäft von Babcock gebündelt ist - der Bau von gigantischen Dampfkesseln. Vor der Pleite arbeiteten gut 1000 Leute in diesem Bereich. Mit etwa 280 ging man in die Auffanggesellschaft und wurde dann an den japanischen Mischkonzern Hitachi verkauft. Heute beschäftigt das Unternehmen 900 Mitarbeiter - allein in Duisburg.
Im November 2007 verließ das Unternehmen den Standort, an dem es 1898 gegründet wurde, und zog in den Duisburger Innenhafen. Es war das Zeichen für einen Neubeginn, den Hitachi setzen wollte, denn die Zeit der Leiden unter der Babcock-Regie sollte auch symbolisch ein Ende haben. Die Übernahme durch den japanischen Misch-Konzern Hitachi war dabei ein Glücksfall. "Wir sind heute besser aufgestellt als Babcock/Steinmüller damals", sagt Kommunikations-Chef Helge Schulz. Hitachi Power Europe agiert heute als Komplettanbieter, der nicht nur den Kessel liefert, sondern die Turbine gleich mit. Eine solche Kombination hätte Babcock nie stemmen können. Und für Hitachi Power Europe zahlt sich das aus: die Auftragsbücher sind prall gefüllt.
Seit 2006 erholt sich der Kraftwerks-Markt kräftig. Besonders die starke Nachfrage aus ganz Europa und Südafrika treibt das Wachstum beim früheren Kerngeschäft von Babcock Borsig. Innerhalb weniger Monate etwa konnte das Unternehmen Aufträge über vier Milliarden Euro allein aus Südafrika verbuchen. Die Konsequenz: Händeringend werden Mitarbeiter gesucht und die neue Firmenzentrale, eigentlich für 800 Mitarbeiter geplant, ist mittlerweile schon zu klein geworden.
Hitachi Power Europe ist kein Einzelfall. Auch andere Babcock-Töchter haben sich unter den neuen Eigentümern besser entwickelt. Bilfinger Berger und Fisia, die die beiden anderen großen Babcock-Brocken Kraftwerksservice und Umwelttechnik übernommen hatten, konnten ebenfalls die Mitarbeiter- und Auftragszahlen deutlich erhöhen. Bei Fisia Babcock (Gummersbach) hat sich der Auftragsbestand um 380 Prozent auf 557 Millionen Euro erhöht. Bei der früheren Babcock Borsig Service (Oberhausen/Würzburg) arbeiten heute knapp 1000 Mitarbeiter mehr als noch vor der Insolvenz. Volle Auftragsbücher, steigende Mitarbeiterzahlen und gute Renditen: Auch der Aachener Maschinenbauer Schumag entwickelt sich nach einer Rosskur wieder ganz passabel: Die Zeiten, in denen die frühere Babcock-Tochter im Minus war, sind seit 2005 endlich vorbei. Die stärkste Entwicklung hat aber die frühere Berliner Babcock-Tochter Borsig AG gemacht. Nach der gelungenen Sanierung wurde das Unternehmen nun zum zweiten Mal verkauft. Ein asiatisches Energieunternehmen zahlte mit 350 Millionen Euro fast so viel, wie der gesamte Babcock-Konzern vor der Pleite an der Börse wert war.
Doch von der guten Entwicklung der Tochterfirmen, die nach der Zerschlagung des Babcock-Konzerns in neue Hände kamen, werden Gläubiger und die Aktionäre von Babcock nicht mehr profitieren können. "Die Insolvenzquote wird sehr unterschiedlich ausfallen", kündigt Schmitz an. Zwischen vier bis fünf Prozent bei der Oberhausener Holding, bei einigen Tochtergesellschaften könnten es aber auch 100 Prozent sein. Für die Aktionäre hingegen sieht es weiterhin bitter aus: Sie werden leer ausgehen. Doch auch die, die Geld erhalten werden, müssen noch Jahre darauf warten: Denn das Insolvenzverfahren wird deutlich länger dauern als ursprünglich geschätzt. War nach der Pleite noch von einem Ende in 2008 die Rede, so erwartet der Krefelder Insolvenzspezialist heute, "dass 2015 eher realistisch sein wird". Die Abwicklung laufender Projekte und offene Steuerfragen verzögern das Verfahren.
Bewegung hingegen kommt in die juristische Aufarbeitung der Pleite: Nach sechsjähriger Ermittlung entscheidet das Duisburger Landgericht demnächst über die Anklage gegen den früheren Babcock-Chef Klaus Lederer und den amtierenden Finanzchef der TUI, Rainer Feuerhake. Untreue und Insolvenzverschleppung wird ihnen vorgeworfen. Kommt es zum Prozess, wird ein jahrelanger Verfahrensreigen wohl bis zum Bundesgerichtshof erwartet. Viele rechnen mit einem zweiten Mannesmann-Fall, der längern dauern könnte als das eigentlich Insolvenzverfahren. Babcock würde dann nur noch in den Prozessakten weiterexistieren.
© 13.07.2008 WELT - Frank Seidlitz
|
